O que é a Reengenharia de Processos de Negócio? Conceitos Essenciais Explicados

Sejamos honestos: o termo Business Process Reengineering (BPR) parece saído diretamente de um manual corporativo empoeirado. Mas a ideia por detrás é, na verdade, bastante simples e poderosa.

O Que É o Business Process Reengineering?

Veja desta forma: em vez de remendar uma canalização velha e cheia de fugas, o BPR é como arrancar todo o sistema de raiz e instalar um novo, moderno e eficiente. A questão não é fazer pequenos ajustes incrementais. É uma reformulação completa.

Quando uma empresa decide rever um processo desta forma, está essencialmente a fazer uma pergunta audaciosa: "Se estivéssemos a construir esta empresa hoje, do zero, com tudo o que sabemos agora, como faríamos isto?"

Esta abordagem obriga a questionar tudo. Todas aquelas regras antigas e pressupostos não escritos? São deitados fora. Porque é que este relatório precisa de três assinaturas diferentes? Porque é que estamos a introduzir os mesmos dados de clientes em quatro sistemas distintos? O BPR vai à raiz destas questões e reconstrói o processo do zero para atingir a máxima eficiência.

Os Quatro Pilares do BPR

Qualquer projeto de BPR está totalmente focado em alcançar ganhos substanciais, e não meras melhorias pontuais. Todo o esforço assenta em quatro pilares fundamentais:

• Custo: Trata-se de reduzir drasticamente os custos operacionais, eliminando etapas desnecessárias, automatizando o que pode ser automatizado e simplificando fluxos de trabalho excessivamente complexos.

• Qualidade: O objetivo é melhorar o resultado final. Pode significar menos defeitos numa linha de produção ou relatórios financeiros mais precisos e atempados.

• Serviço: Significa repensar os processos a partir da perspetiva do cliente, para entregar uma experiência mais rápida, mais fluida e mais satisfatória.

• Velocidade: O objetivo é reduzir drasticamente o tempo necessário para concluir uma tarefa, seja o lançamento de um novo produto ou a resolução de um pedido de suporte.

A ideia central é que o BPR visa resultados transformadores. A meta não é uma melhoria de 5%; é uma redução de custos de 50% ou reduzir o tempo de um processo para metade.

BPR vs Melhoria Contínua

É muito fácil confundir o BPR com outras estratégias de melhoria populares, como o Kaizen ou a Gestão da Qualidade Total (TQM). Apesar de ambas visarem melhorias, são completamente diferentes na abordagem.

A melhoria contínua é como fazer a revisão periódica de um carro, com pequenos ajustes regulares para o manter a funcionar bem. O BPR é como decidir que o carro está obsoleto e desenhar um veículo elétrico de raiz para o substituir. Uma é evolutiva; a outra é revolucionária.

"O Business Process Reengineering é uma reformulação radical dos processos de negócio com o objetivo de alcançar melhorias dramáticas nos indicadores de desempenho centrais. Um aspeto fundamental do BPR é o foco no valor para o cliente, onde as empresas reavaliam e frequentemente eliminam atividades de baixo valor, e simplificam ou automatizam procedimentos complexos." - Bain & Company

A tecnologia é muitas vezes o motor que impulsiona estas mudanças radicais. Novas ferramentas e plataformas podem permitir formas de trabalhar completamente diferentes, mas são exatamente isso: facilitadores, e não a solução completa. Pode perceber melhor como isto funciona no nosso guia sobre o que é a automatização de fluxos de trabalho.

BPR vs Melhoria Contínua em Resumo

Para perceber bem a diferença, vale a pena compará-las diretamente.

• Nível de Mudança: Business Process Reengineering (BPR): Mudança radical e revolucionária. Começa do zero. Melhoria Contínua (ex.: TQM, Kaizen): Mudança incremental e evolutiva. Modifica os processos existentes.

• Âmbito: Business Process Reengineering (BPR): Amplo, frequentemente transversal a várias funções e a toda a organização. Melhoria Contínua (ex.: TQM, Kaizen): Restrito, tipicamente focado numa equipa ou função específica.

• Risco: Business Process Reengineering (BPR): Alto risco, alto retorno. Requer um investimento significativo. Melhoria Contínua (ex.: TQM, Kaizen): Baixo risco, baixo retorno. Ganhos pequenos e consistentes.

• Duração: Business Process Reengineering (BPR): Um projeto pontual com início e fim definidos. Melhoria Contínua (ex.: TQM, Kaizen): Um esforço contínuo e permanente.

Como se pode ver, estes dois caminhos são fundamentalmente distintos. A escolha entre eles depende inteiramente do problema que se pretende resolver e da capacidade de mudança da organização.

O Pensamento por Detrás do BPR

Para perceber verdadeiramente o que é o Business Process Reengineering, é preciso ir além dos diagramas elaborados e do software. O BPR é uma filosofia, uma forma de pensar específica que se atreve a questionar por que fazemos as coisas da forma que as fazemos. A questão não está em fazer pequenos ajustes; está em repensar completamente a forma como o trabalho é feito.

Estas ideias centrais funcionam como uma estrela-guia para qualquer projeto de BPR. Garantem que o objetivo é um salto gigantesco, e não um avanço a passos de formiga. Ao adotar esta mentalidade, o foco deixa de ser cumprir tarefas para passar a entregar valor real ao cliente. É aí que acontece a diferença.

Foco no Resultado Final, Não nas Etapas

A ideia mais poderosa do BPR é esta: construir o processo em torno de um resultado final, e não de uma longa cadeia de tarefas separadas. Nas estruturas tradicionais, uma tarefa passa de departamento em departamento como uma batata quente. Cada passagem é uma oportunidade para atrasos, falhas de comunicação e perda total de responsabilidade.

Veja um processo clássico de processamento de encomendas. Pode começar na equipa de vendas, passar pelo departamento de crédito, seguir para o armazém e chegar finalmente à expedição. Cada grupo faz a sua parte, muitas vezes sem ver o quadro completo da experiência que o cliente está a ter.

O BPR inverte isso completamente. Em vez de uma corrida de estafetas, cria-se uma "Equipa de Processamento de Encomendas" responsável por todo o processo, desde o momento em que o cliente clica em "comprar" até ao segundo em que a encomenda chega à sua porta. Esta responsabilidade de ponta a ponta elimina os obstáculos e coloca todo o fluxo de trabalho na via rápida.

O impacto é enorme. Reduz-se a troca interminável de informação entre equipas e dá-se a uma só equipa o poder de resolver problemas no momento. O objetivo deixa de ser "terminei a minha parte" para passar a ser "entregámos a encomenda ao cliente".

Dar Poder às Pessoas na Linha da Frente

Pense em quantos processos antigos estão travados por camadas intermináveis de aprovações hierárquicas. Um pedido simples de um cliente pode subir toda a cadeia de comando só para voltar a descer antes de se fazer seja o que for. É neste labirinto burocrático que as boas ideias e a satisfação dos clientes ficam esquecidas.

O BPR defende que o poder de decisão deve ser colocado junto das pessoas que fazem o trabalho. Equipar as equipas da linha da frente com a informação e a autoridade necessárias para tomar decisões no momento aumenta imediatamente a velocidade e a qualidade das respostas.

Por exemplo, um agente de apoio ao cliente pode ter autorização para processar um reembolso até determinado valor sem necessitar de aprovação de um superior. Isto não só agrada ao cliente como liberta os gestores para pensar no quadro geral em vez de assinar documentação. A questão não é criar caos, mas definir limites claros e confiar na equipa para agir com bom senso dentro deles.

Usar a Tecnologia para Quebrar as Regras Antigas

No BPR, a tecnologia não é algo que se acrescenta no final. É uma ferramenta fundamental que permite abandonar o manual de regras antigo e desenhar formas de trabalhar que antes eram impossíveis. A questão não é automatizar um processo desatualizado e ineficiente; é usar a tecnologia para inventar um melhor.

Eis como a tecnologia torna isso possível:

• Criar uma Única Fonte de Verdade: Em vez de a informação dos clientes estar dispersa por dez lugares diferentes, usa-se a tecnologia para a recolher uma só vez, na origem. Todos os que precisam de aceder a ela têm acesso, o que elimina a introdução duplicada de dados e reduz drasticamente os erros.

• Executar Tarefas em Paralelo: Muitos processos têm etapas que poderiam acontecer ao mesmo tempo, mas que por hábito são forçadas a acontecer sequencialmente. As ferramentas certas conseguem coordenar estas faixas paralelas, permitindo que diferentes partes de um trabalho avancem simultaneamente antes de se consolidarem os resultados.

• Unir Equipas Dispersas: A tecnologia moderna torna a geografia irrelevante. Recursos espalhados pelo mundo podem funcionar como se estivessem na mesma sala. Um colaborador em Lisboa pode trabalhar de forma totalmente integrada com um colega em Nova Iorque, com a eficiência de uma sede central sem precisar de um edifício físico.

Ao adotar verdadeiramente estes princípios, uma empresa pode deixar de apenas melhorar o que já faz e começar a imaginar formas inteiramente novas de realizar o trabalho. Esta mudança de mentalidade é o que gera os resultados extraordinários pelos quais o BPR é conhecido.

O Roteiro de Implementação do BPR

Conhecer a teoria por detrás do BPR é ótimo, mas a verdadeira diferença acontece quando se arregaçam as mangas e se passa à prática. Um projeto de BPR pode parecer enorme, quase intimidante, mas um roteiro sólido divide-o em etapas geríveis. Pense nisto como um guia que vai das grandes ideias a resultados concretos.

Passo 1: Definir a Visão e os Objetivos

Antes de começar a desmantelar seja o que for, é preciso ter uma imagem muito clara do que se está a construir. Este primeiro passo consiste em definir o que significa o sucesso para o seu negócio.

Pretende reduzir um custo operacional específico em 50%? Ou talvez queira diminuir o tempo de integração de clientes de algumas semanas para apenas alguns dias? Os objetivos têm de ser específicos, mensuráveis e diretamente ligados ao desempenho da empresa. "Melhorar a eficiência" é demasiado vago para ser útil. Um objetivo muito melhor é: "Reduzir os erros no processamento de faturas em 90% nos próximos seis meses." Este nível de clareza alinha toda a equipa e fornece um referencial concreto para avaliar o sucesso.

Passo 2: Mapear e Analisar os Processos Atuais

Não se resolve um problema que não se compreende totalmente. É aqui que se entra nos detalhes de como as coisas funcionam agora mesmo. É preciso criar um mapa detalhado do processo existente, acompanhando-o desde a primeira ação até ao resultado final.

Documente cada passo, cada passagem entre equipas, cada sistema envolvido. Seja honesto. O objetivo é ter uma visão completa e sem filtros do estado atual, com todos os seus defeitos.

Com esse mapa em mãos, começa o trabalho a sério. É hora de fazer as perguntas difíceis:

• Por que fazemos este passo? Muitas tarefas existem apenas porque "sempre foi assim". Questione esses pressupostos.

• Onde estão os estrangulamentos? Identifique os pontos onde o trabalho fica preso e tudo abranda.

• O que causa mais erros? Vá à raiz dos problemas que frustram colaboradores e clientes.

Esta análise aprofundada é o que revela o desperdício escondido e os obstáculos que estão a travar a organização.

Como se pode ver, trata-se de um percurso estruturado. A análise sólida vem antes de se pensar em redesenhar ou implementar qualquer coisa nova.

Passo 3: Desenhar o Novo Processo, Radicalmente Melhor

Agora vem a parte interessante. Conhecem-se os problemas a fundo, por isso é hora de desenhar uma solução a partir de uma folha em branco. A questão não é aplicar pensos rápidos. É perguntar: "Se pudéssemos recomeçar do zero, qual seria a melhor forma de fazer isto?"

Foque-se no resultado, e não apenas nas tarefas individuais. Procure formas de consolidar etapas dispersas, eliminar aprovações desnecessárias e dar poder de decisão às pessoas da linha da frente. A tecnologia é uma grande aliada aqui: pode automatizar tarefas repetitivas, permitir que diferentes etapas decorram em paralelo e dar a todos acesso à mesma informação.

O objetivo é criar um fluxo de trabalho mais simples, mais rápido e totalmente focado no que o cliente realmente valoriza. Deve fazer sentido de forma intuitiva.

Passo 4: Implementar e Monitorizar a Mudança

Ter o novo processo desenhado é uma grande conquista, mas ainda não se chegou à meta. A forma como se faz a implementação é tão importante quanto o próprio desenho. É aqui que muitos projetos de BPR falham, não porque o novo processo seja mau, mas porque a componente humana foi ignorada. Ajudar a equipa a atravessar esta transição é fundamental, e estes passos de gestão da mudança podem ser muito úteis.

Evite um lançamento em grande estrondo. Comece com um programa piloto mais pequeno para testar o novo processo num ambiente controlado. Isso permite resolver problemas antes de avançar para toda a empresa. A comunicação é absolutamente essencial nesta fase. Mantenha todos informados, proporcione uma formação de qualidade e garanta que as pessoas sabem onde pedir ajuda.

Depois do lançamento, o foco passa para a monitorização. Está a atingir os objetivos definidos no Passo 1? Use indicadores-chave de desempenho (KPIs) para acompanhar o progresso e esteja preparado para ajustar. O BPR não é um projeto que se faz uma vez e fica; é o início de uma forma de trabalhar mais inteligente e eficaz.

Casos Reais de Sucesso em BPR

A teoria é uma coisa, mas ver o business process reengineering em ação é o que realmente faz tudo fazer sentido. Estes exemplos mostram como empresas trocaram sistemas antiquados e ineficientes por operações que simplesmente funcionam, provando que uma reformulação radical pode compensar de forma significativa.

Cada um destes exemplos segue um padrão simples que se começa a reconhecer em todo o lado: o frustrante "antes", a inteligente "solução de BPR" e o impressionante "depois" com ganhos reais e mensuráveis. A questão não são ajustes menores, mas mudanças fundamentais que transformaram completamente o que era possível.

Reduzir Drasticamente o Tempo de Produção na Indústria

Comecemos pela linha de montagem de uma fábrica onde as coisas estavam a emperrar a sério.

Antes da Mudança:
Uma divisão industrial relevante estava presa num ciclo de produção dolorosamente lento. Todo o processo era um emaranhado confuso de tarefas sequenciais, com diferentes equipas isoladas nos seus silos. Isto criava grandes atrasos, uma taxa elevada de defeitos nos produtos e clientes a começar a perder a paciência.

A Solução de BPR:
Em vez de tentar acelerar etapas individuais, derrubaram todo o fluxo de trabalho. A empresa eliminou as barreiras entre departamentos e criou equipas transversais responsáveis por todo o processo de produção, do início ao fim. Introduziram também nova tecnologia que permitia trabalho em paralelo, fazendo com que várias fases pudessem decorrer em simultâneo.

Depois da Mudança:
Os resultados foram notáveis. Casos históricos deste tipo de iniciativas de BPR mostram reduções nos ciclos de produção de 65%, quedas nas taxas de defeitos de 80% e aumentos na satisfação dos clientes de 40%. É um testemunho poderoso do que acontece quando se para de remendar problemas e se começa a redesenhar o sistema.

Transformar os Cuidados ao Paciente na Saúde

Olhemos agora para um sistema de saúde afogado em papelada e processos ultrapassados.

Antes da Mudança:
Uma rede hospitalar regional tinha um problema clássico: os pacientes esperavam horas, e recursos dispendiosos ficavam parados. A informação estava dispersa, parte em processos em papel, parte em sistemas digitais desconectados. Os profissionais passavam mais tempo à procura de dados do que a cuidar de pacientes, criando estrangulamentos desde a admissão até à alta.

A Solução de BPR:
A rede apostou a fundo na reengenharia de todo o processo de cuidados ao paciente. Implementou um único sistema digital unificado de registos de saúde, criando uma fonte de verdade para cada paciente. Esta mudança permitiu redesenhar completamente o percurso do paciente, automatizar tarefas administrativas repetitivas e disponibilizar aos médicos e enfermeiros a informação de que precisavam, no momento em que precisavam.

A questão não era apenas novo software; era repensar todo o percurso do paciente. O foco passou das tarefas isoladas de cada departamento para a entrega de uma experiência de cuidados fluida e sem interrupções.

Depois da Mudança:
A transformação foi notória. Este projeto de BPR resultou numa redução de 45% nos tempos de espera e numa melhoria de 35% na utilização de pessoal e equipamento. Melhor ainda, os índices de satisfação dos pacientes subiram 50%. Ao focar-se no processo central, a rede melhorou tanto a eficiência como a qualidade dos cuidados prestados.

Simplificar os Processos Numa Instituição Financeira

Por fim, analisemos uma empresa financeira presa em processos manuais e lentos.

Antes da Mudança:
A empresa estava a ser travada por papelada interminável e passagens de trabalho pouco eficientes. Integrar um novo cliente ou processar uma transferência implicava montanhas de formulários, esperar por aprovações de vários departamentos e nenhuma visibilidade para colaboradores ou clientes. Era lento e frustrante para todos os envolvidos.

A Solução de BPR:
A empresa decidiu redesenhar todo o fluxo de trabalho do zero. Lançou um portal digital para clientes que centralizava a recolha de documentos e automatizou as verificações de conformidade que antes demoravam dias. Acabaram com a introdução manual de dados e com as intermináveis cadeias de emails.

Depois da Mudança:
O novo processo simplificado foi decisivo. A empresa conseguiu reduzir drasticamente os tempos de processamento, diminuir os erros e oferecer aos clientes a experiência moderna e simples que esperam. Estes exemplos deixam claro: com a visão certa, o BPR pode gerar resultados expressivos em qualquer setor.

Armadilhas Comuns no BPR e Como Evitá-las

Embarcar num projeto de business process reengineering é uma aposta com muito em jogo. Embora o potencial de retorno seja enorme, os riscos são igualmente reais. Mesmo as iniciativas de BPR com as melhores intenções podem descarrilar completamente.

Conhecer as armadilhas mais comuns com antecedência é a melhor defesa. A boa notícia é que a maioria dos insucessos, com algumas estimativas a apontar para taxas de falha de até 70%, resulta de um conjunto previsível de erros. Não se trata de falhas técnicas complexas, mas de erros fundamentais de estratégia e gestão de pessoas.

A Ilusão do Apoio da Liderança

Uma das maiores armadilhas é confundir a aprovação passiva do topo com um comprometimento genuíno e ativo. Um CEO que apenas autoriza um orçamento não chega. Sem líderes que defendam visivelmente a mudança, comuniquem constantemente a sua importância e removam obstáculos, o projeto vai quase certamente estagnar.

Imagine: um gestor intermédio lança um projeto para reformular a cadeia de abastecimento. A equipa executiva concorda que é boa ideia, mas mantém-se de fora. No momento em que surgem conflitos entre departamentos ou os recursos escasseiam, o projeto morre porque ninguém no topo o está a impulsionar.

Como Evitar:

• Garantir um Patrocinador Executivo: É necessário um líder sénior que seja um defensor visível e ativo da iniciativa.

• Comunicar o "Porquê": Cada líder deve conseguir explicar claramente de que forma este projeto está ligado aos objetivos estratégicos da empresa.

• Manter todos informados: Atualizações regulares, destacando tanto os progressos como os desafios, mantêm a liderança envolvida e comprometida.

Esquecer as Pessoas

A mudança radical assusta. Um erro clássico no BPR é concentrar-se tanto em fluxogramas e tecnologia que se esquece das pessoas que vão viver com a nova realidade todos os dias. Quando os colaboradores se sentem ignorados ou ameaçados, a reação natural é resistir. Essa resistência pode abrandar ou até sabotar todo o esforço.

Ignorar esta dimensão é um dos desafios da transformação digital mais significativos que uma empresa pode enfrentar.

Ao fazer reengenharia de um processo, não se estão apenas a mover caixas num diagrama. Estão a mudar fundamentalmente as funções das pessoas, as suas responsabilidades e as suas rotinas diárias. Falhar na gestão desta transição com empatia e comunicação clara é uma receita para o insucesso.

A Armadilha do "Tecnologia Primeiro"

É fácil ficar deslumbrado com software novo e reluzente ou ferramentas de automatização sofisticadas. Mas um erro muito comum é adquirir a tecnologia antes de ter redesenhado o processo problemático. Automatizar um fluxo de trabalho fundamentalmente ineficiente significa apenas fazer o mesmo de forma mais rápida, obtendo maus resultados com maior velocidade.

Um exemplo clássico: uma empresa adquire um sistema CRM de última geração para resolver o caos no processo de vendas. Implementa-o sem antes repensar como os leads são qualificados ou transferidos entre equipas. O resultado? A equipa passa a usar uma ferramenta muito cara para continuar com os seus antigos hábitos ineficientes.

Como Evitar:

• Processo Primeiro, Tecnologia Depois: Mapeie, analise e redesenhe sempre o processo em primeiro lugar. O novo fluxo de trabalho deve ditar as necessidades tecnológicas, nunca o contrário.

• Focar no Problema Real: O que se está realmente a tentar resolver? Garanta que a nova ferramenta ataca a causa raiz, e não apenas um sintoma.

• Envolver os Utilizadores Finais: As pessoas que vão usar a tecnologia diariamente devem fazer parte do processo de seleção e design. Isso garante que a ferramenta se adequa à nova forma de trabalhar.

O Futuro do Business Process Reengineering

Se pensa que o business process reengineering é um conceito empoeirado saído de um manual dos anos 90, pense de novo. A questão não é uma relíquia do passado; está a evoluir para acompanhar um mundo cada vez mais rápido e orientado por dados. A ideia central, repensar completamente a forma como o trabalho é feito, mantém-se, mas as ferramentas e o foco mudaram de forma significativa.

Os números do mercado contam a história real. O setor global de BPR estava avaliado em cerca de 5,5 mil milhões de dólares em 2024 e está no caminho de atingir quase 10 mil milhões de dólares até 2032. Este crescimento mostra bem o quanto a reengenharia se tornou essencial para qualquer empresa que queira manter-se relevante.

Reengenharia Mais Inteligente com IA e Automatização

A maior transformação a atingir o BPR é a chegada da tecnologia inteligente. A inteligência artificial e a análise avançada de dados são como óculos de raio-X que permitem às empresas ver fundo nas suas operações. Possibilitam diagnosticar e redesenhar com um nível de precisão que antes estava fora do alcance.

Eis como estas ferramentas estão a mudar o jogo:

• Process Mining: A IA pode agora seguir os rastos digitais deixados em todos os sistemas para desenhar automaticamente um mapa de como o trabalho realmente funciona. Identifica de imediato os estrangulamentos e ineficiências escondidos que uma equipa de consultores poderia demorar meses a encontrar.

• Robotic Process Automation (RPA): Depois de ter desenhado um processo melhor, pode entregar todas as tarefas repetitivas e aborrecidas a bots de RPA. Isso liberta as pessoas para se focarem no que exige inteligência humana, como resolver problemas complexos e gerar ideias criativas.

• Análise Preditiva: Esta é uma das mais importantes. Em vez de esperar que um fluxo de trabalho falhe para o corrigir, é possível usar dados para antecipar problemas antes mesmo de acontecerem. É como ter uma previsão meteorológica para as operações do negócio.

Estas ferramentas não tornam apenas a reengenharia mais fácil; tornam todo o conceito de business process reengineering mais poderoso e acessível do que alguma vez foi.

De Grandes Projetos Únicos a Ciclos Ágeis

A outra grande mudança está na abordagem. Ficaram para trás os enormes projetos de reengenharia que se estendiam por vários anos e paralisavam as empresas. Hoje, as organizações mais inteligentes seguem um caminho mais ágil e iterativo. Identificam processos específicos de alto impacto, redesenham-nos em ciclos curtos e entregam valor real muito mais depressa.

A questão é menos uma explosão única e dramática, e mais a construção de uma cultura de reinvenção constante. O foco também se deslocou claramente para o cliente, com as empresas a usar o BPR para tornar cada interação mais simples e intuitiva.

O BPR moderno não visa apenas poupar dinheiro. É uma estratégia fundamental para impulsionar a inovação e criar experiências excecionais para os clientes num mundo que não para de mudar.

Ainda Tem Dúvidas sobre BPR? Vamos Esclarecer Algumas.

Mesmo depois de cobrir os conceitos essenciais, algumas perguntas surgem sempre quando as pessoas começam a aprofundar o tema do business process reengineering. Vamos abordá-las diretamente para garantir que tem o quadro completo.

Em Que Difere o BPR do Six Sigma ou do TQM?

É uma ótima pergunta, e a resposta vai ao coração do que torna o BPR único. Veja desta forma: o Six Sigma e a Gestão da Qualidade Total (TQM) centram-se na melhoria contínua. Pegam num processo existente e polinem-no, eliminando imperfeições para o fazer funcionar melhor.

O BPR não aperfeiçoa. Usa uma marreta no processo antigo e começa do zero. Parte do pressuposto audacioso de que a forma atual de fazer as coisas pode estar completamente errada e que uma mudança radical é necessária para alcançar um salto expressivo no desempenho.

Em resumo: o Six Sigma aperfeiçoa o que existe. O BPR substitui o que existe por algo completamente novo e substancialmente melhor.

Qual é o Papel da Tecnologia no BPR?

É fácil cair na armadilha de pensar que um novo software vai resolver todos os problemas. No BPR, a tecnologia é um poderoso facilitador, mas nunca deve ser o ponto de partida.

O trabalho real está em perceber primeiro a dimensão humana do processo. É preciso mapear e redesenhar o fluxo de trabalho ineficiente, ou seja, os passos concretos que as pessoas seguem, antes de pensar em tecnologia. Porquê? Porque automatizar um mau processo significa apenas cometer os mesmos erros, só que mais depressa.

Desenhe sempre o processo primeiro, depois veja como a tecnologia o pode potenciar.

Quanto Tempo Demora Normalmente um Projeto de BPR?

Depende. O prazo está diretamente ligado à dimensão e complexidade do processo em causa.

Um projeto relativamente contido, como rever o funcionamento do departamento de contas a pagar, pode estar concluído em três a seis meses. Mas se se tratar de redesenhar um processo alargado a toda a empresa, como o processamento de encomendas, que envolve vendas, logística e apoio ao cliente, facilmente se ultrapassa um ano.

A chave está em evitar um lançamento único em grande escala. Dividir o projeto em fases mais pequenas e geríveis, com marcos claros, ajuda a conquistar vitórias rápidas e a manter a motivação de todos ao longo do percurso.

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